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大船调头联想焦虑新日

发布时间:2020-01-15 12:32:55 阅读: 来源:压接钳厂家

我所认识的联想人大多是骄傲而又谦卑的。

与绝大部分科技互联网公司不同,联想人的归属感源于见证了一个民族品牌在一二十年内变得男女老少海外皆知。2004年以前进来的人看到它收购IBM,随后支持奥运,成为国际品牌;2010年以后进来的人,看到移动互联网初期的风光、看到Moto也“被我们收了”以及超过惠普、戴尔成为PC领域No.1的豪气。

在联想,可能只有十年以上的员工自信敢担“老联想”。十年时间里,他们往往会经历2-3个重要的里程碑以及2-3次近在咫尺的业务变动或者大裁员。比见证更重要的是,留下的都曾是大时代的参与者。

联想近几年在移动和互联网上多变故和波折,老联想人骄傲、不舍也有抱怨。早些时候,一个在BAT中流传的段子这样调侃百度:BAT三家,百度的员工常常自称来自BAT(而其他两家则会直说来自腾讯/阿里)。这似乎也同样适用于联想:在公开表达的语境里,自称世界500强或者300强是他们更舒适的区域。

你极少能看到联想人使用MacBook,他们更偏好黑色的Think产品;但同样在这个体系内,iPhone和几个国产手机品牌的受欢迎程度并不低。也有固执的员工连续几代自费购买公司最新的旗舰。

▲联想K900,一款搭载Intel处理器的联想手机,发布于2013年。

联想手机,最好的时候和最坏的时候

11年前后,当一名新员工加盟联想参与其手机设计时,这位员工告诉记者:这可能是国内当时参与手机设计比较好的机会,因为国内还没有非常优秀的的手机厂商。身边也有一群想把东西做好有能力的同事。

此时乐Phone一代已经发布,联想正与联通、电信几家运营商展开如火如荼的定制机合作。在日后几年担当联想手机运营商业务负责人以及手机业务实际的二把手冯幸后来回忆说:

“(那几年)正值2G到3G转换的时代,3G终端缺乏。(10年前后)我们和联通合作定制了一款千元机,3.5寸屏幕,双卡。

头两个月就买了200多万。”——引自Zealer访谈

10年前后,国内手机的整体出货量在几千万台。

冯眼中的对手曾经只有三星,“中兴、酷派、华为,都是跟进者”。

回到11年,以联想手机的UI举例,当时还是“四叶草”——这是一种首屏有四叶草状快速启动栏和自定义docker的Android定制交互系统。

这时联想研究院旗下有两个组织会参与手机的软件设计,一个是IDC,一个是E2E。

前者是一个类似腾讯CDC的存在,负责统筹联想大产品线设计的风格一致性(比如Launcher),同时这个体系还有创新产品孵化的业务(比如大平板Horizon)。IDC由鼎鼎大名的联想首席设计师姚映佳主持,姚在08年主导了北京奥运会“祥云”火炬的设计。

E2E后来则变成了联想云服务集团旗下的安卓生态体系,诞生过乐商店、乐安全、茄子快传等内部可称“拳头”的产品。日后ZUK CEO常程就是出自这个体系。

此外,还有另一支团队——联想移动,在09年底被重新回购(它在上一次业务聚焦中被出售)。团队在经历一年多的过渡磨合后重新进入智能手机的研发,也会承担一些系统应用的开发和设计(比如天气app)。这样IDC、E2E和联想移动共同分担了联想几乎每一款手机的用户体验设计。

那么由谁来提出需求驱动后续的工作呢?这个需求来自客户,运营商便是当时最为重要的客户。从10年开始到13年,为了迎合3G这波的终端需求,联想、酷派、中兴和华为成为三大运营商的四位首席抬轿人,“中华酷联”的江湖地位也就是建立在这个时候。

而联想内部则是按区域划分市场,中国区的BU(市场部门)负责沟通产品需求来满足运营商。于是,仅仅在软件设计这一端,业务组织之间的配合关系大致是这样:

每年产品出发的时点,联想设计的总掌舵人姚映佳会告诉设计师们今年产品设计的整体风格:比如是简约、是舒适,又或者如何。设计师们则在这个基础上,跟BU的需求妥协,以及跟另外两个团队磨合。

一位在公司十余年的“正牌老联想”告诉我们:

运营商想要什么?

运营商想要,这个配置,这个价格。然后各个厂商按要求提交方案。

用户体验?

谁有时间管用户体验。

四叶草UI在12年后被Vibe UI取代,但产品的设计流程并没有发生变化。

一名设计师告诉我们,他们一年大概完成2 - 3款完整的Launcher设计,然后由其他团队做各种大小屏幕的适配。

当时联想一年做多少机型?

没有很深的印象了。这更多的是硬件部门的工作。

联想陈旭东在2015年8月时对外表示,2015年联想一共砍到只剩下10 - 12款机型。如果换作4年前,这个数目也许是4倍并不过分。

在回忆时,这名设计师常常讲起当时某个具体的UI界面、颜色或者材质,却很难想起一款印象深刻的机型。

有时候,这也是大生产体系中提倡的螺丝钉精神,在今天有个时髦的叫法:“我们都是这个大时代的小儿女”。

后来联想手机的业务重组,正式变成了MIDH(也有人调皮地称它为“HDMI”)。MIDH旗下有三块主要的业务:智能手机、平板、电视。

13年底内部流传着消息,有业务要建立独立的公司了。这意味着,产品、需求、市场三方利益的统一。年轻的同事们很多都想去新公司。也有许多人并没有等到新公司的成立,14年开始IDC不少人先后离开了。

NBD、神奇工场和17TV,新的开始

13年底的时候,联想内部有一支不大不小的团队在谋划做一款智能路由器。其论证逻辑在于:传统路由器的市场由TP-Link等厂商占领,而智能路由器有新的机会,也是未来家庭的入口。

有意思的是这个项目所在的组织并非来自4个主导产品的事业群(移动、PC、企业和云服务)。种种原因,路由器的项目在之后几个月时间里在内部被不断讨论和重新讨论,直到一个偶然的交流机会得到联想最高层的关注。

这就是联想NBD最早的开始。NBD的上马一部分来自手机业务失势后组织的饥渴,当时其他巨头公司在智能硬件上的激进也是一个不能忽略的影响因素。

就这样,到2014年7月NBD选定并对外公开了首批的3个项目:智能眼镜、智能路由器、智能空气净化器,英文名分别叫NewGlass、Newifi和NewAir。这3个项目也代表着NBD(New Busssiness Development,新业务拓展部)所看重的3个方向:长期面向未来的产品、中短期就会被接受的产品和成熟产品。

NBD对外公布当月,官方向媒体透露:

目前团队有13个人,除了老员工,还引进了一些互联网行业的资深从业者。——引自PCPOP

一位接近NBD项目的人士这样讲述:在联想,大家所接受的思维是,“所有的变革先要经历组织变革。”意即,想做新业务,那么从先建立新组织(NBD)开始。

NBD在创立之初对公众也非常坦白:NBD项目在发起时并没有明确的规划,只是确定了物联网的大方向,NBD在新领域会有更多的探索。

2014年结时,国内众多的智能硬件创业团队发现消费市场并不如曾经想象的那般火爆,联想新业务的3个项目除了路由器相对成熟,整体销量不算乐观。2015年,NBD重新调整了方向,仍在继续新业务的探索(也许后续我们能找一个合适的时间来复盘其中的变化)。

与此同时,2014年12月11日,神奇工场对外宣布成立。此事的神奇之处在于在此后相当长一段时间内,联想内外都没有人能清晰讲明神奇工场和NBD之间的关系,一如联想手机APSK诸多系列错综复杂难以数清。到了2015年的3月,神奇工场有一次小的关于物联网的试水,直到5月神奇发布ZUK品牌后,对外界而言,围绕手机这个新组织的目标变得明晰专注。

17TV的成立和对外公布则要晚于前两者,它的第一款产品是一台55寸的4K电视,后续还非常低调地更新了这款电视的二代版本。独立公司的运作方式让17TV厘清了产品的开发体系。但2015年,暴风、微鲸电视进入,再加上前有乐视、小米,后有酷开等传统电视新品牌,电视目前的价格和内容竞争变得跟手机一样残酷。

在上述3个业务的讨论中,3个业务都曾尝试过寻找一些物联网的产品,这些尝试在初期都是通过寻求外部团队的OEM合作。一家硬件创业团队透露,在那个时点他们前后跟NBD、神奇和17TV都有过合作的讨论。

上述3个业务里有2项曾经思考或者被传闻思考过,在自主产品之外,转而进入联想更为熟悉的供应链管理和产品设计领域,即提供方案和供应链服务,但一位接近内部的人士后来告诉记者:这样的想法首先并没有得到内部自下而上的认同。终究是一帮骄傲的优秀人才,希望做自己的产品。

无论NBD、神奇工场(ZUK)还是17TV,它们是联想最为面向未来的3个体系,集团内部所有的目光也聚焦在这里,他们一面在新的方向上摸索,也面临业务长期可持续的压力。

联想的话语体系,渴望知道未来究竟是怎样的

在刚刚过去的乌镇互联网大会上,柳传志告诉媒体:这次大会,我主要关心的是创新。

在与马化腾、雷军的圆桌对话里,柳传志这样描述未来——五年以后像人工智能、生物健康这样的东西跟互联网连起来以后产生的效果现在是无法限量的。

杨元庆在乌镇的演讲上这样描述未来终端的发展方向:

“一是智能终端将从今天非常有限种类的智能设备(“有限种类”包括:个人电脑、智能手机、智能电视等),扩展到无数设备,都将具备计算、存储和网络连接的模块。”

“二是更高级别的,具有云大脑的智能终端将会出现。”

联想最高层的话语表达高度一致。但同时一项新业务的高层告诉记者:物联网还是不确定的领域,我们这个阶段我们会首先聚焦。

另一位接近上述3项新业务的人士告诉我们,尽管物联网是全新的探索,但在经历一年多的“折腾”之后,他们面临自上而下的业务压力。

另一方面,在产品上,老一辈的联想人开始面临向新一代消费者提供产品的挑战。一位接近电视的人士向我们举了一个例子,比如很多人不能理解90后所热爱的弹幕。这可能是所有产品公司面临的挑战,只是反映到联想问题变得相对严重,除了一线的产品人,这样的产品意识还需要贯彻到上层里不少销售和市场体系出身的决策者。

物联网业务的决心和不确定性,对过往成功经验和资源的依赖,过去十几年积累的精细化管理经验和产品方法论,自上而下的需求和自下而上产品敏感度的衰减。所有人都渴望知道未来的方向,但未来需要等待。

联想人的骄傲和危机感,在这一切的漩涡里。

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